Gestão por Processos em Restaurantes

Entenda como a reorganização das atividades e equipe melhora a lucratividade e diminui os riscos

Para começar nossa conversa, vou dizer porque este é um assunto importante pra você, gestor: restaurantes geridos por processos têm mais lucro, mais produtividade, clientes mais satisfeitos e menor exposição a fatores humanos, portanto menor risco operacional. Gostou? Então vamos até o final que vale a pena...

O que é gestão por processos e no que ela é diferente da gestão funcional, a forma tradicional de administração de empresas? Resumidamente é o seguinte:

A gestão funcional é caracterizada por uma empresa dividida em setores, orientados a execução de funções especializadas e o seu desempenho e das suas equipes são avaliados pela execução dessas funções, e não pelo resultado total. Ela cria vácuos de gestão e frequentemente falha na satisfação de seus clientes.

A gestão por processos se caracteriza pela divisão e medição do trabalho em processos de negócio críticos para o resultado da empresa e satisfação dos clientes. Ela reduz as barreiras de setores internos e aumenta a autonomia e responsabilidade da equipe para garantir o resultado final desejado.

O modelo de gestão se reflete não apenas na operação, ou seja, atendimento, produção, estoque, limpeza, lavagem, mas também nos aspectos gerenciais: cultura da empresa, na forma estabelecer métricas e metas, de medir e recompensar as pessoas e na forma de se relacionar com o exterior - clientes, fornecedores e parceiros.

Nenhum restaurante funciona realmente na sua operação no modelo de gestão funcional; simplesmente não é possível devido à restrição do número de pessoas. Mas a falta da visão gerencial da gestão por processos acaba gerando as mesmas ineficiências da gestão funcional: zonas cinzentas em que ninguém é responsável e que interrompem processos críticos que impactam a geração de receita, produtividade, lucro e satisfação de clientes.

Imagine que num exemplo extremo em que um restaurante tem a meta de preparar e servir um prato em até 15 minutos, sendo 10 de preparo e 5 de montagem e finalização, ambos cumpridos à risca, porém o prato fica esquecido no elevador por 10 minutos porque ninguém retirou e ninguém controlou o tempo em que o cliente efetivamente recebeu o prato. Esse é um típico problema de uma gestão funcional. Veja o modelo abaixo de gestão funcional:

A divisão de equipe e responsabilidades por tarefas cria a possibilidade de áreas cinzentas em que ninguém é responsável por fazer o atendimento ao cliente seguir em frente, embora ninguém tenha tecnicamente falhado em suas atribuições. O gerente é a única figura que tem visão do todo e gasta mais tempo na operação que na administração e melhorias.

A visão sistêmica da gestão por processos se preocupa principalmente com:

• Continuidade da operação do sistema

• Facilidade de substituição das partes

• O conhecimento sua complexidade, para definição e divisão das partes

• Capacidade de identificar e responder a eventos de negócio (vendas, compras, custos, reclamações de clientes, eventos internos)

Observe agora o modelo de gestão por processos:

Note que os processos utilizam pessoas de diferentes setores e todos colaboram para a satisfação do cliente. Todos têm melhor visão do todo e sua participação, mas apenas uma pessoa é responsável pelo processo como um todo, independente de posição hierárquica.

A maior dificuldade na implantação da gestão por processos em qualquer empresa, mas particularmente nos restaurantes (buffets e dark kitchens por exemplo têm mais facilidade), é a mudança de cultura: a visão de qual é o trabalho, o que é o sucesso e qual a responsabilidade de cada um, gestor, gerente e equipe. Uma implantação bem sucedida de gestão por processos em restaurante deve cobrir minimamente os seguintes aspectos:

Valores e Cultura da empresa - Posturas e atitudes estimuladas para direcionar o comportamento da equipe e liderança

Natureza e Organização do trabalho - Características que exigem conhecimento específico e a forma como o trabalho deve ser executado

Capacitação e Alocação de pessoas - Competências e visão de objetivos que a equipe deve possuir ou aprender e sua correta distribuição na execução de tarefas

Organograma, Cadeia de Comando e Autonomia - Modelo hierárquico versus poder de decisão na supervisão dos processos. Exemplo: Precificação é um processo de responsabilidade do chef de cozinha, que pode cobrar de seu gerente os dados de custos dos ingredientes e ele pode alterar ítens que não alterem o resultado para manter a margem. A validação final dos preços no entanto é do gestor.

Métricas e Avaliação de desempenho - Formas de avaliação e critérios de valorização e promoção do trabalho da equipe. Alinha-se com Valores e Cultura. Exemplo: Recompensa e Reconhecimento, Plano de Carreira.

Relacionamento com fornecedores e clientes - Processo colaborativo que permeia setores internos e alcança e exterior do restaurante para obter sucesso. Exemplos: Prazos de Delivery e de Compras.

Domínio Financeiro - Conhecimento detalhado e monitoração constante de todos os indicadores de desempenho que afetam o resultado financeiro. Exemplos: CMV, Vendas.

Tecnologia - Ferramentas que aceleram e/ou facilitam a gestão dos processos. Etapa acessória na implantação; a sequência recomendada é: Cultura > Processos > Tecnologia.

São portanto vários requerimentos que impactam diversas áreas; a boa notícia é que podem (e devem) ser implantados por fases. O tempo para implantar a gestão por processos varia entre 3 a 12 meses, dependendo do escopo, ou seja, que processos serão implantados, e do tamanho da operação. É importante um parceiro de confiança que tenha experiência e/ou uma metodologia comprovada neste tipo de implantação.

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Bons negócios!